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       “企業(yè)內(nèi)部需要構(gòu)建家庭一樣的氛圍。在歐蒙，員工之間不僅是同事，還是戰(zhàn)友，更是家人。我們希望厘清和確定這種關(guān)系后，通過’家文化’而將員工在行為層統(tǒng)一起來，也在情感上將員工凝聚成一個整體，或者我們干脆叫做‘家庭’”——李川

       作為醫(yī)療器械行業(yè)的一個分支，集多學(xué)科交叉、知識密集、資金密集型于一體的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)——體外診斷（InVitroDiagnostic；以下簡稱IVD），近年來在各種新技術(shù)迅速發(fā)展以及醫(yī)療保障政策逐漸完善的環(huán)境下，得到了快速發(fā)展，并成為了醫(yī)療市場最活躍并且發(fā)展最快的行業(yè)之一。

       根據(jù)中商情報網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示（圖1），我國IVD市場規(guī)模從2016年的450億元增長到2019年的864億元，占醫(yī)療器械市場規(guī)模的比例，則從2016年的12.2%增長到2019年的13.9%。預(yù)計到2022年，我國IVD市場規(guī)模將達(dá)到1460億元，而2019～2024年的年均復(fù)合增長率為17.8%，占醫(yī)療器械市場規(guī)模的比例將達(dá)到15.9%。

       在如此高增長的行業(yè)中，涌入了無數(shù)競爭企業(yè)進(jìn)行激烈角逐。在其中，一家叫做“歐蒙”的公司在市場中頗引人注目。根據(jù)公開信息，歐蒙的IVD產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù)在全國已經(jīng)布局超90%的三甲醫(yī)院以及3000多家醫(yī)療和檢測機(jī)構(gòu)，根據(jù)統(tǒng)計，每年約有1億人次患者接受到了歐蒙所提供的醫(yī)學(xué)檢測服務(wù)。

       以當(dāng)前的市場表現(xiàn)，歐蒙已經(jīng)確立了其在國內(nèi)IVD市場頭部公司的地位?！拔磥恚覀兊臋z測將惠及至10億人次?！备鶕?jù)現(xiàn)任歐蒙總裁李川的表示，意味著，歐蒙的發(fā)展規(guī)模還將進(jìn)一步擴(kuò)大。

       值得提醒的是，盡管中國IVD市場提供了無限機(jī)會，但并非每一家公司都能有機(jī)會勝出，競爭的關(guān)鍵因素會有很多，如市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品性能、技術(shù)能力、服務(wù)能力、品牌價值以及公司內(nèi)部的核心能力等等。

       “10多年來，如果沒有強(qiáng)有力的信念，沒有必勝的信心，我們是無法走到今天這一步的，10多年前，我們就如同創(chuàng)業(yè)者一樣，我們的團(tuán)隊是一群有夢想，有執(zhí)念的人?！痹谶^去的10多年來，李川在公司內(nèi)部逐漸構(gòu)建起了一系列的現(xiàn)代管理模式，其中最重要的是：重塑公司組織文化。

       借鑒管理學(xué)中有關(guān)員工工作源動力的“X理論和Y理論（TheoryXandTheoryY①；圖2）”——一個企業(yè)的真正問題在于，管理者的宇宙觀和價值觀的改變（對管理層乃至員工的重塑），整個問題解決了，如何執(zhí)行的問題只是細(xì)枝末節(jié)而已。

       經(jīng)過10多年的發(fā)展，歐蒙的員工已從最初的40多人發(fā)展至如今的近1000人。如何驅(qū)動這支龐大的團(tuán)隊成為一個自運(yùn)行組織？10多年來，李川一直在踐行的是，通過“價值觀的改變”，推動組織有質(zhì)量的發(fā)展，進(jìn)而提高業(yè)務(wù)的量化和質(zhì)量，并由此形成了一種管理驅(qū)動力。

       然而，要構(gòu)建價值觀，并成為有效管理手段，卻遠(yuǎn)非提出口號那樣簡單。

文化梯形體系：“被尊重和被認(rèn)可”

       在公司經(jīng)營中，會遭遇各種問題的挑戰(zhàn)，不確定的新問題層出不窮，而經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行策略也會因市場變化而進(jìn)行靈活性調(diào)整，但是不管外部環(huán)境如何改變，核心價值觀必須堅守和貫徹，因?yàn)檫@是統(tǒng)一全員行為模式并確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。

       那么，適合歐蒙的價值觀是什么？

       李川提出了“家文化”的概念，并確定“尊重和欣賞自己的員工”為公司的管理基本理念。

       從公司人員內(nèi)外關(guān)系角度，主要包括股東、客戶和員工的三者關(guān)系，而根據(jù)李川所提出的理念，也意味著公司將員工視為第一地位。

       對此，李川解釋：“企業(yè)內(nèi)部需要構(gòu)建家庭一樣的氛圍。在歐蒙，員工之間不僅是同事，還是戰(zhàn)友，更是家人。我們希望厘清和確定這種關(guān)系后，通過‘家文化’而將員工在行為層統(tǒng)一起來，也在情感上將員工凝聚成一個整體，或者我們干脆叫做‘家庭’。”

       員工關(guān)系的模式，決定了企業(yè)的價值觀模式，進(jìn)而影響組織模式。就公司和員工的關(guān)系，過去有知名企業(yè)家出現(xiàn)過兩種論點(diǎn)：一種是，客戶第一、員工第二、股東第三；另一種是，員工不能將公司視為“家”，必須“公私分明”。

       我們無意評價這兩種觀點(diǎn)，因?yàn)橐粋€企業(yè)如果要長治久安、可持續(xù)發(fā)展，正確認(rèn)知和確定員工關(guān)系模式，會影響到的，不僅僅只是企業(yè)文化，而且更會涉及客戶關(guān)系以及自身的社會影響。而李川所提的“家文化”，更符合人性——大部分員工除了打工之外，還需要獲得自身的價值實(shí)現(xiàn)，特別是希望得到“被尊重和被認(rèn)可”。

       當(dāng)然，從管理角度，“被尊重和被認(rèn)可”并非單向度。為了實(shí)現(xiàn)這種“馬斯洛”的高境界，李川帶領(lǐng)管理層，還設(shè)計出了通往“家文化”目標(biāo)的體系。

       首先是明確了公司經(jīng)營戰(zhàn)略核心，即“德國品質(zhì)、中國速度”，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，希望全員付諸于正確的行為，如誠實(shí)正直、積極進(jìn)取、高效合作、創(chuàng)新卓越，該行為有規(guī)范自己的行為，也有團(tuán)隊的行為，其后是逐漸升入情感層，通過高效工作、快樂生活，感受到“家文化”帶來的人性中的高級境界。

       總體來看，李川及其管理層所構(gòu)建的“家文化”體系，是從戰(zhàn)略層到行為層，最后到精神層的三層梯式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)類似火箭發(fā)射中的逐級動力推進(jìn)，而每一層推進(jìn)均需要全員的共同努力。

從組織到人：沒有天花板的舞臺

       現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的文化管理，往往有設(shè)計，但卻執(zhí)行無效，主要面對的挑戰(zhàn)是，在具體實(shí)施企業(yè)文化的新構(gòu)建中，必然會涉及組織和人的“兩個新構(gòu)建”，由此需要對抗、顛覆原有的管理模式。對企業(yè)管理者而言，是一場流血式改革。

       在歐蒙，“家文化”體系絕非擺設(shè)，而是被李川視為內(nèi)部的核心管理工作。

       組織新構(gòu)建。李川表示，2008年之前，公司的組織結(jié)構(gòu)，主要以職能進(jìn)行劃分各事業(yè)部，雖然各部門涇渭分明，但彼此卻缺乏溝通和協(xié)作，而由于其后的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，公司的新產(chǎn)品從產(chǎn)品設(shè)計、應(yīng)用開發(fā)、營銷推廣、財務(wù)控制、客戶服務(wù)、技術(shù)支持等方面，均需要各部門合作，因此必須“推掉辦公墻”。

       其后，李川主導(dǎo)了一場組織結(jié)構(gòu)改革，由原來的職能劃分，變更為以產(chǎn)品為核心的新組織構(gòu)建。在此階段，有些組織難免被裁撤。與此同時，新構(gòu)建的產(chǎn)品組織重新產(chǎn)生了新的部門領(lǐng)導(dǎo)人，以及確定新的使命的目標(biāo)。

       “組織重構(gòu)，并非一蹴而就。由于市場需求發(fā)生變化，我們會因此倒逼組織進(jìn)行靈活性重構(gòu)，因此在公司內(nèi)部，組織變化已經(jīng)是司空見慣的事情。”李川表示，通過這些年的努力，組織新構(gòu)建，在公司內(nèi)部，不是某一時段的某項(xiàng)固化行為，而是成為了一種新常態(tài)，其結(jié)果就是，由于一直在適應(yīng)外部環(huán)境，因此公司每一個團(tuán)隊組織始終保持了和市場需求的無縫對接。

       人的新構(gòu)建。歸根到底，組織的本質(zhì)是人。一個組織是否能夠有活力和具有戰(zhàn)斗力，一是依靠人才，二是人才機(jī)制。為此，在人才結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展、薪酬制度等三個方面，李川及其管理層進(jìn)行了基于公司文化體系基礎(chǔ)上相關(guān)的管理調(diào)整。

       首先，在人才結(jié)構(gòu)管理上，李川提出了“不拘一格降人才”的理念。而這一理念有其現(xiàn)實(shí)原因，主要是因?yàn)镮VD行業(yè)是一個新興行業(yè)，而且發(fā)展過快，市場上可被選擇的人才缺少，因此只能依靠內(nèi)部加速培養(yǎng)提拔，以及從外部招入具有高潛力的基層員工、跨界的中高層人才，然后予以持續(xù)培養(yǎng)。這一人才策略，也是歐蒙近年來員工數(shù)量擴(kuò)張的原因之一。

       其次，在人才發(fā)展管理上，李川要求公司向所有員工提供“沒有天花板的舞臺”。由此，歐蒙打破了傳統(tǒng)的論資排輩的升職制度，員工以個人的成長表現(xiàn)、工作能力，不僅能夠清楚自己的發(fā)展空間，而且公司也因此支撐了公司的可持續(xù)人才梯隊建設(shè)。

       李川提出的“沒有天花板的舞臺”概念，直接觸及了員工的“感知”和人力資源管理中的敏感問題。因?yàn)樯氈贫仁瞧髽I(yè)內(nèi)部環(huán)境中涉及每個員工的成長和利益的關(guān)鍵制度，員工通過努力，做出成績之后，除了獲得獎勵之外，更需要通過職位升級來獲得真實(shí)的“被尊重和被認(rèn)可”，而一個“沒有天花板的舞臺”環(huán)境，會讓他們感受到公平，由此更重視企業(yè)文化，并更積極創(chuàng)造成就。

       此外，在薪酬制度上，經(jīng)組織變革及相關(guān)管理變革之后，李川主導(dǎo)和完成了原有的薪酬制度向激勵薪酬制度的改革。在此期間，借鑒了外部優(yōu)秀企業(yè)成熟經(jīng)驗(yàn)建立了以績效為導(dǎo)向的整體薪酬制度體系。

       經(jīng)過一系列的從組織到人的改革措施之后，歐蒙的員工素質(zhì)明顯發(fā)生了改變。為了更客觀了解員工情況，歐蒙還參加了一次有關(guān)公司員工敬業(yè)度的第三方調(diào)研，結(jié)果顯示，歐蒙的員工的綜合素質(zhì)明顯高于同行業(yè)員工的平均水平。

       “如今的公司正在向下一個巔峰時期邁進(jìn)，這些年逐步建立起來的企業(yè)文化已經(jīng)深入員工心中，公司不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制性，而是期望各級員工創(chuàng)新企業(yè)文化，以及隨著大量新員工的加入能夠進(jìn)行不斷傳承?！崩畲ū硎?，隨著國內(nèi)市場進(jìn)一步擴(kuò)容，公司的業(yè)務(wù)將迅猛發(fā)展，因此作為核心競爭力的企業(yè)文化也將在未來面臨新的升級挑戰(zhàn)。

       ①X理論和Y理論(TheoryXandTheoryY。由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）1957年在其所著《企業(yè)的人性面》一書中提出。這是一對完全基于兩種完全相反假設(shè)的理論。X理論，認(rèn)為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動力。即：麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式理論。